信息系统为何饱受各种投诉

这种情况在企业中经常出现：信息部投入大量时间和人员开发新的信息系统，原本希望减轻商务部的工作压力，提高员工的工作效率，结果却适得其反。商务部抱怨系统使用不方便，流程不符合实际，间接增加了工作强度，降低了效率。为什么会出现这样的情况？

用户习惯没有建立

首先，用户对信息系统的熟悉程度不够。过去习惯了手动操作，用户在突然切换到一个新的信息系统时难免会感到不舒服，甚至觉得不如手动操作方便。这是操作层面的问题，可以通过改进系统界面设计和操作方式，降低用户进入信息系统的门槛，来拉近用户习惯。

其次，用户还没有养成通过信息系统解决问题的习惯。习惯手工操作的用户觉得在系统中处理业务问题，打开系统、登录系统、记住密码太麻烦了。另外，由于不习惯在系统中处理问题，用户不知道在特殊情况下如何操作，导致工作效率下降。这是认知层面的问题，需要全面系统的培训，循序渐进，建立健全的管理体系，逐步培养用户使用信息系统解决问题的习惯和能力。

业务流程不规范

首先，人工操作时流程往往不规范，久而久之，用户习惯于在异常流程下运行业务。登录系统后，用户觉得自己太拘束了，因为不能再像以前那样做，所以抱怨系统不灵活，使用起来不舒服，有些人会跳过某些链接到Will。事实上，手工操作中的“灵活性”正是不规则流程的体现。 “方便”是以无视规章制度为代价的。这种“灵活性”和“方便性”对于公司管理来说是非常危险的。

二是信息系统上线后，流程规范优化。一些原有的管理制度不再适合新的业务需求，需要重新制定和规范。但是，很多企业在接入信息系统后并没有及时更新相关管理制度。一方面，旧系统与新系统冲突；另一方面，也会导致使用过程中管理不严。信息系统，影响系统的推广和实施。

可以看出，一个基于业务发展战略、敏捷开发和用户体验的系统是一个完美的系统。以企业发展战略为抓手，避免信息化工作“错位”；使用敏捷开发，保证系统发布的及时性，不会“一再拖延”；了解用户体验的核心需求，确保产品用得上、用得好，真正改善业务流程，提高工作效率，提高企业竞争力。积极响应商务部门的新需求

假设系统成功上线，系统不友好的问题也就解决了。这个时候，难免会有新的要求。信息部门的负责人必须做的是控制需求。尤其是系统上线前后，商务部会提出各种要求。信息部负责人必须坚信：“80%以上的需求是可以回答的（注意这是回答，不是回答）”。

综上所述，业务部门提出要求的原因往往集中在以下几个方面：

»不熟悉软件的工作原理；

»操作模式与之前的完全不同；

»业务流程没有理顺，尤其是部门之间的联系不流畅；

»相关基础数据不完善，甚至存在错误；

»出于部门利益的考虑（特别是在初始数据录入和其他环节）。

因此，信息部负责人首先要大力推广应用（即使有问题也用），同时认真解决商务部的需求，避免损害员工的积极性，减少不利影响关于未来的应用程序部署。具体处理原则如下：

»收集：打开问题和需求的渠道，仔细聆听；

»分类：对收集的问题进行仔细分类，并建立明确的要求；

»分类：根据不响应、暂时不响应、响应等对问题进行分类；

»治疗：针对不同类别的问题，采取不同的方法进行治疗。

如果是关于上述“对软件操作不熟悉”等原因，信息部可能不会回应，但需要做好讲解和培训。对实际需要但一般不涉及工作的问题，信息部门可暂不答复；鼓励提出投诉的人，并说明他们会在后续工作中作出回应；对于影响公司整体情况或影响实施效果的工作，通过认为有必要作出回应的，信息部门必须与实施方一起提出回应意见。

利用上述处理原则，信息部门可以对索赔进行更合理的控制。要做到这一点，信息部负责人不仅要做好内部沟通，还要做好外部沟通。

系统运行一年左右，商务部已经熟悉信息系统的运行和流程，提出的要求也比较客观和建设性。此时，信息部门负责人的需求管理应该从控制转向激励。由于很多业务部门往往不会提出新的要求，信息部门需要进行深入的培训，让业务部门负责人与行业内的企业进行沟通，通过“走出去、带去、请来”等方式来激发你的思维和提出新想法系统要求。此时概述的要求将成为深化您的业务应用程序的一个非常关键的部分。刺激后提出的需求，加上初期未满足的需求，结合业务发展，进行新一轮的业务电算化规划，即“三年计划，一每年滚动”。

在一个电算化项目中，必须有一个既懂业务又懂IT的人来管理需求，能与商务部门无障碍沟通，能深入了解商务部门的需求，并能转化业务需求。在IT 解决方案中。在此过程中，该项目的成功率超过50%。能够承担这项重要任务的应该是A部分的内部人员，最好由具有业务经验和对IT有浓厚兴趣的高级管理人员担任。业务IT 人员不仅要掌握IT 知识，还要了解业务和公司流程，进而能够对需求进行分类和规划。只有这样才能把项目的需求管理好，商务部才能得到满足，信息部在公司的发言权才能提高。