方案设计很好地满足了战略需要。

为设计行业领先、高效的具有招商引资能力的运营管理协同工作平台，《招商地产》围绕收入估价，通过扩大审批、分级管控等措施，实现提速增效增营业额，转变职能部门角色，为项目“IT建设事故”提供优质服务和支持。

在确定了IT部署思路后，项目组在公司的支持下，组织了大量调研工作，并与公司领导和业务部门进行了深入访谈，了解应用需求，并分层管控。从另一边出发，以公司发展战略为出发点，经过多次讨论和修改，最终形成了ERP方案。该计划有四个要点：

一是将权限扩大到城镇企业，重点开展服务支持项目。通过下放，总部主要负责“制度建设，加强监管”，除征地外，市接管大部分权力。房地产公司的区域性、多项目扩张模式，增加了企业管理难度，区域性项目限制过多，影响公司快速扩张。只有通过扩大授权和分级管控措施，才能达到提速、增效、增营业额的目标，转变职能部门的角色，才能为项目提供良好的服务和支持。

二是通过产品标准化和管理标准化，提高效率，实现快速复制。该公司希望通过几个关键产品系列的标准化进一步实现快速克隆和扩展。此外，按照主要产品“设计、采购、生产、销售”的标准化，构建了覆盖生产经营各个领域和层次的“产、经营、管一体化”综合信息系统。和管理。尽量经营管理。

第三，主要评价三个指标：进度率、周转率和项目利润率。在进度方面，销售和收购节点是不可移动的，在周转方面，主要评估库存周转率。项目的动态利润率永远不会低于其计划利润率。换句话说，可能会有额外的成本。但不允许低于计划费率。

四是制定生产经营计划。 IT战略继承了经营战略和管理要求，在华商地产战略越来越清晰之后，以下的管理要求直接成为IT战略的管理起点。一是对市公司总经理和地方领导进行业务支持，让招商地产总部领导及时、动态地获取信息。其次，ERP必须能够满足管理的灵活性。这意味着公司必须能够适应其规模的快速扩张和未来的组织重组，其业务流程必须具有灵活性和可配置性。三是实施以项目利润最大化为重点的利润考核。职能部门负责为项目提供服务和支持。通过赋能、分级管控、简化流程、加强内控，提速提效的目标最终得以实现。

结合管理要求，招商地产对其核心业务系统信息化进行了科学规划，最终“先进的辅助平台、成本、计划、采购、销售、项目、客户服务、会员系统、综合预算系统》等。ERP系统会给华商地产带来什么管理价值？

一、高级辅助系统平台：公司领导可随时掌控全国项目动态。通过毛利、营业额、项目排名、人均效率等指标控制项目收益，通过在规划关键点（例如起桩）实时了解项目动态，跟踪开盘和入住销售进度基础.异常预警

二、土地模块：规范土地信息上报标准，降低土地决策风险，同时积累征地经验。

三、采购招标模块：加强标准化运作，增加区域采购量，强调区域采购比例，重点关注直接佣金率、低中标率和团购率，加强战略合作伙伴管理，建立集成供应商数据库，规范产品库，增加采购提高效率，提高质量。

四、成本管理模块：可实现成本和利润控制。目标成本可以调整，但利润率不能低于原目标。通过加强月度资金筹划和目标超额管理，做好成本成本动态数据库建设和成本目标定期审核分析工作。

ERP系统进一步优化销售、会员和客户管理，以推动销售并改善客户管理。比如，为了促进销售，ERP系统主要从三个方面入手：一是销售、会员、客服链接打通，销售收据优化整合客户资源数据库建立，二是营销和财务报表整合http://1416。 cn/构建整合营销报表系统，提高数据的准确性和及时性； 三是对会员家庭关系进行分类，巩固会员权益，优化管理体系。在改进客户管理方面，ERP系统建立了投诉评级处理机制，以提高客户满意度，提高客户服务人员的工作处理效率，提高服务质量。

提前避险

母公司对该项目高度重视，是招商地产ERP项目顺利开展的重要原因。招商局集团希望招商地产的信息化管理走在行业前列。为促进ERP项目的顺利开展，招商局成立了专门的督导组，对项目的快速、顺利开展进行监督。

但是，ERP实施本身就是一个高风险的项目，中商地产在信息化实施过程中仍将面临巨大的挑战。首先，概念感知存在风险。另一方面，华商地产有完美主义倾向，ERP实现所有功能，期望使用后效果普遍，华商地产则缺乏对复杂性的理解。以及ERP实施的严密性，我认为它只是应用软件。更重要的是，没有什么特别的。二是存在组织重组风险。目前，招商地产在深圳以外主要实行“总部-区域管理总部-城市企业-项目”的业务管控模式，在深圳实行“总部-虚拟城市企业”的业务管控模式。 -项目”。在复杂的情况下，过程风险难以控制进行调整。三是标准化模板、技术的实施、实施和推广等风险不容忽视。

为更有效地防范信息化建设风险，招商地产及合作伙伴纷纷采取防范措施。例如，在试点成功后，通过考虑管理灵活性设计方案，选择成熟的城市企业作为试点，充分落实组织架构重组的风险。标准化模板实施，总部业务部全面调动。与城市企业深度对接，在资源保障方面，做好数据迁移和数据集成技术方案的优秀论证，提供软件开发资源保障。项目推进，公司领导持续关注和参与，要求各业务单位高度配合。建立并实施晋升激励考核制度。

招商地产除了主动控制项目执行风险外，还利用母公司招商局集团的力量，在推进ERP项目时建立了自己的管理流程。在集团层面，招商局成立了信息化督导组，监督和推动项目的顺利开展，在公司层面，招商地产成立了信息化领导小组和工作组。信息化团队由公司CEO组成，核心业务负责人为团队成员，项目团队由信息技术部和合作公司成员组成。

为方便公司领导掌握项目进度，项目组向领导提交周报、月报、全进度完成表、双周工作计划等文件，方便领导理解。领导者。项目进展实时。在周报管理中，项目组每周四下午召开例会，在起草周报初稿的同时，讨论一周的工作进展，为下周的工作做准备。周五，项目组根据实际完成情况对周报进行修改，提交给公司领导和信息化工作组成员，每月月底制作月报，总结项目进展情况。并完成当月的其他信息化工作，规划下个月的工作计划，每月向公司领导提交月报，签署后上报华商团。

为制定和敲定计划，项目组将开展“行业标杆实践分享-领导面谈、业务单元面谈-计划制定-讨论和修订-合伙人内部专家评审-领导沟通管理-协调”和改进——信息工作组审查——总经理会议审查“逐层检查制度，尽可能考虑各方意见。